|
|
|
Hace 16 años, cuando empecé a escribir una columna para este periódico sobre temas relacionados con el lugar de trabajo, los ejecutivos que se preocupaban por esta cuestión habrían cabido dentro de una cabina telefónica.
"¿A quién le importa?" Esa era la respuesta de muchos gerentes, tanto en compañías grandes como pequeñas, respecto a la idea de motivar a los empleados. La mayoría no veía relación alguna entre las actitudes de los trabajadores y las ganancias.
Ahora, este punto de vista está tan pasado de moda como la propia cabina telefónica. Los ejecutivos aspiran a que sus compañías aparezcan en las listas de los mejores sitios donde trabajar, incluyendo los de pequeñas empresas.
Estos ejecutivos cortejan a las nuevas contrataciones con promesas de un buen equilibrio entre el trabajo y la familia. Y ante los inversionistas de Wall Street y los analistas hacen alarde de su "compromiso con los empleados", una frase que describe una entrega del trabajador tan convencida que éste invierte voluntariamente un esfuerzo adicional en sus responsabilidades laborales.
Casi magia De hecho, un grupo importante de investigadores está sacando a la luz evidencia de algo que los defensores de la calidad del entorno laboral saben desde hace décadas: que las personas que ejecutan objetivos de negocio son más que ovejas de un rebaño.
Motivarlos puede tener resultados casi mágicos en los resultados de las empresas.
Lo he visto una y otra vez durante mis años de cobertura de temas laborales. Cuando empecé a escribir mi columna, en 1991, la muralla china que separaba el trabajo de la vida personal era imponente en la mayoría de las empresas.
La expectativa era que el trabajador dejara su vida privada, problemas familiares y sentimientos en casa. El concepto de motivar y satisfacer a los empleados parecía una idea casi pintoresca.
Pero los pocos empleadores pioneros que nadaron contra la corriente empezaron a ver rápidamente que prestarle atención al bienestar de sus trabajadores se traducía en beneficios para la compañía.
Para mediados de los años 90, Xerox Corp.
ya estaba ofreciendo horarios flexibles a algunos de sus empleados. En un giro radical, un ejecutivo de Xerox en Dallas anunció que sus 300 empleados podrían establecer sus propios horarios. Con la libertad de equilibrar mejor sus vidas, los empleados mejoraron su servicio al cliente y se registró una reducción de un tercio en el ausentismo laboral.
El mecanismo es simple: los lugares de trabajo rígidos y controladores del pasado no les concedían a los empleados flexibilidad para solucionar sus problemas personales o familiares o las exigencias típicas que conllevan sostener a una familia. Con el tiempo, esas necesidades personales insatisfechas minan la concentración, la entrega y la creatividad en el trabajo.
Por otra parte, las buenas políticas laborales, le permiten a los empleados organizar sus vidas, dándoles más libertad para dedicar neuronas a tareas más complejas. Los empleados contentos tratan mejor a los consumidores, creando así, clientes leales. Además, las buenas políticas también promueven la clase de relaciones laborales entre jefes y subordinados que inspiran a los empleados a ascender.
First Horizon National Corp., el banco estadounidense antes conocido como First Tennessee National, cosechó los frutos de esta dinámica en 1995. A algunos empleados encargados de producir los estados de cuentas les ofreció un día adicional para asuntos personales.
A cambio, les pidió que trabajaran más horas durante las temporadas de más trabajo del mes. Los trabajadores reaccionaron reduciendo a la mitad el tiempo necesario para generar esos estados. Y los índices de satisfacción del cliente "subieron por las nubes", según un ejecutivo de First Tenessee. Ralph Horn, entonces el presidente ejecutivo del banco, dijo que esas iniciativas fueron "el motor" detrás de los esfuerzos de mejora de calidad de la compañía.
Más que anécdotas A medida que se acumulaban las evidencias anecdóticas de lo ventajoso que era para las compañías contar con empleados satisfechos, los investigadores emprendieron intentos sistemáticos de demostrar una conexión entre el compromiso del trabajador y un mejor servicio al consumidor, más ventas y mayores ganancias. Después de todo, decían los críticos, correlación no es lo mismo que casualidad: era lógico pensar que los empleados de compañías exitosas y rentables son más felices y tienen la camiseta puesta.
Así que en 2004, la firma de consultoría estadounidense Hewitt Associates hizo un seguimiento de 300 compañías durante cinco años y encontró que el aumento del compromiso del trabajador precedía claramente las mejoras en sus resultados financieros. Incluso entre las compañías con ganancias por debajo del promedio, una mejora en la actitud de los empleados tendía a preceder un alza en las ganancias REGRESAR |
| Fecha publicada: 01/10/2007
Fuente: El Nacional
Tema: empleo
|
*** noticias no disponibles *** |
|
